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Der Grundsatz „Der Kunde ist König“ gilt in vielen Branchen – vor allem aber im Dienstleistungsbereich hängt der Erfolg maßgeblich von diesem gelebten Ideal ab. Auch die Arztpraxis ist ein Dienstleistungsunternehmen und lebt von Patienten, die Dienstleistungen in Anspruch nehmen und bezahlen. Letzteres geschieht zumindest im GKV-Bereich zwar nur indirekt, dennoch hat der Patient durch die freie Arztwahl ein außerordentliches Mitspracherecht und bestimmt damit unmittelbar die Erlössituation der Arztpraxis. Entwickelt sich in einer Arztpraxis eine positive Patientenzufriedenheit führt dies schließlich zu einer verbesserten Arbeitszufriedenheit für Ärzte und Medizinische Fachangestellte. Patientenbefragung noch zu selten genutzt In den Dienstleistungsunternehmen werden regelmäßig die Kunden befragt, wie zufrieden sie mit den Angeboten sind. Die Unternehmen versuchen sich damit am Kundenbedarf zu orientieren. Aufgrund der Rahmenbedingungen im ambulanten Gesundheitswesen lohnt es, sich auch in der Arztpraxis mit dem Thema der Patientenzufriedenheit zu beschäftigen. Das machen laut einer aktuellen med2day-Umfrage, die gemeinsam Anfang 2015 mit Teramed.de (vormals Update-Arztpraxis.de) erfolgte, allerdings nur ca. 30% der deutschen Praxen. 70% führen keine regelmäßigen Patientenzufriedenheitsbefragungen durch. Individuelle Einflussfaktoren auf die Patientenzufriedenheit Ohne eine individuelle Erhebung der Patientenzufriedenheit anhand von regelmäßigen Patientenbefragungen werden neben den weiter unten aufgeführten Einflussfaktoren oft individuelle Aspekte übersehen. Wir selbst mussten in unserer überörtlichen Berufsausübungsgemeinschaft mit 3 Standorten lernen, dass die Parkplatzsituation trotz vorhandener Stellflächen aus Sicht der Patienten an allen Standorten nicht zufriedenstellend war. Auf der Suche nach der Ursache stellte sich heraus, dass die Parkplätze nicht ausreichend ausgeschildert waren und die medizinischen Fachangestellten und Ärzte die Parkplätze selbst belegten. Durch ein verbessertes Informationsangebot im Praxisflyer, auf den Internetseiten, eine optimierte Beschilderung und die klare Anweisung, dass nur Patienten auf Patientenparklätzen parken dürfen, konnte dieser vormals negative Faktor in einen positiven Faktor umgewandelt werden. Einfluss der Kommunikation der Ärzte auf die Patientenzufriedenheit Hat man selbst noch keine Patientenbefragung durchgeführt oder möchte einen allgemeinen Vergleich, sollte man sich ansehen, zu welchen Ergebnissen breiter durchgeführte Untersuchungen gekommen sind. Eine repräsentative Bevölkerungsbefragung durch Forsa im Auftrag der DAK-Gesundheit aus dem Jahr 2014 in Schleswig-Holstein ergab folgende Kritikpunkte der Patienten: der Arzt hat sich zu wenig Zeit genommen hat (20 %) der Arzt führt die Untersuchung nicht gründlich genug durch (13%) es erfolgte keine ausreichende Aufklärung über Risiken oder mögliche alternative Behandlungsmethoden (12%) unzureichende Aufklärung durch den Arzt über die Behandlung (10%) unzureichende Informationen über weitere Nachbehandlung (9%) Den Einfluss der Kommunikation der Ärzte auf die Patientenzufriedenheit wird durch die Auswertung aus dem Jahr 2013 der Weissen Liste der Bertelsmann Stiftung mit Versicherten der AOK, BARMER GEK und Techniker Krankenkasse bestätigt. Vor allem die Tatsache, dass Ärzte und medizinische Fachangestellte auf Fragen, Ängste und Sorgen des Patienten einfühlsam eingehen und gut zuhören hat Relevanz. Die Zeit, die der Arzt sich nimmt, spielt ebenso wie die wahrgenommene Gründlichkeit der Untersuchungen eine große Rolle. Es zeigt sich in dieser Untersuchung das manche Rahmenbedingungen wie zum Beispiel die Praxisgestaltung als von geringerer Wichtigkeit empfunden werden. Schon 2008 wurde in der Studie „EUROPEP“ festgestellt, dass unter anderem die Faktoren Wartezeiten und Umgang mit Gefühlen des Patienten am schlechtesten bewertet wurden. Die Techniker Krankenkasse konnte in einer eigenen Untersuchung feststellen, dass die Patientenzufriedenheit vor allem vom dem Aspekt der menschlichen „Interaktion“ abhängig ist (Beate Bestmann, Frank Verheyen. Patientenzufriedenheit. Ergebnisse einer repräsentativen Studie in der ambulanten ärztlichen Versorgung. WINEG Wissen 01. Hamburg: Techniker Krankenkasse 2010). Unter Interaktion werden in der Studie diese Aspekte zusammengefasst Verständnis Einfühlungsvermögen Menschlichkeit Zeit für den Patienten Ernstnehmen Zuspruch und Unterstützung Geduld als Mensch und nicht als Nummer behandelt werden Unterstützend wirken auf diese Interaktion vor allem die aktive Einbeziehung des Patienten in Entscheidungsprozesse Fachliche Kompetenz (regelmäßige Weiterbildung) Dauer des Arzt-Patienten-Verhältnisses und Kontakt Optimierte Praxisorganisation Das IFABS Institut hat 2011 die Entwicklung der Patientenzufriedenheit innerhalb von 10 Jahren untersucht und kam zum Ergebnis, dass sich zwischen 2000 und 2010 entscheidende Veränderungen ergeben haben. Auffallend war, dass die Patientenzufriedenheit z.B. hinsichtlich der Länge des Arzt-Patienten-Kontaktes oder der Betreuung nicht verändert haben. Im Gegensatz dazu sind Aspekte wie Freundlichkeit bzw. Informationen deutlich wichtiger geworden. Die Zufriedenheit der Patienten hat hier deutlich abgenommen. Neu oder deutlich stärker als in 2010 wurden in den offenen Rückmeldungen Faktoren wie Ambiente, Beratung, Bedienung, Kundenfreundlichkeit und Service genannt. Dies wird als Beleg dafür gewertet, dass Arztpraxen immer stärker als Dienstleistungsunternehmen wahrgenommen werden. Was denkt das Praxisteam über die Patientenzufriedenheit In unserer med2day-Analyse 2015 befragten wir die medizinischen Fachangestellten deutscher Arztpraxen, wie ihre Sichtweise auf den Einfluss der Patientenzufriedenheit ist. Festhalten lässt sich, dass die Mehrzahl der Befragten folgende Aspekte als größte Einflussfaktoren auf die Patientenzufriedenheit sehen: Optimierte Arbeitsabläufe in der Arztpraxis zeitnahe Terminvergabe Wartezeit telefonischer Erreichbarkeit Kommunikation und Auftreten der medizinischen Fachangestellten und Ärzte Freundlichkeit respektvolles Verhalten Einfühlungsvermögen Das Gefühl, als Mensch ernst genommen zu werden, erscheint den medizinischen Fachangestellten wichtiger als Faktoren wie äußeres Erscheinungsbild, Ambiente und andere Serviceleistungen. Dieses Selbstbild der medizinischen Fachangestellten in der Arztpraxis – die an der med2day-Analyse teilgenommen haben - damit von sich selbst haben, ist sehr gut reflektiert und deckt sich mit den bisherigen Studien. Was kann die Arztpraxis tun, um die Patientenzufriedenheit zu erhöhen? Unseres Erachtens stehen vor allem zwei Bereiche im Vordergrund: Kommunikative Kompetenz Am wichtigsten ist der Ausbau der kommunikativen Kompetenz und der sozialen Interaktion im Team und mit dem Patienten: Ärzte haben das im Studium nicht gelernt und auch die medizinischen Fachangestellten haben oft Schwierigkeiten mit einer professionellen Kommunikation mit Patienten. Hier können zusätzliches Methodenwissen, Kommunikationsmodelle und gezielte Sensibilisierung in Richtung Empathie, Einfühlungsvermögen und Grundeinstellungen deutliche Erfolge mit sich bringen. Ein Beispiel, die Arzt-Patienten-Kommunikation zu verbessern, ist das im angloamerikanischen Raum gebräuchliche Practical-Konzept der patientenzentrierten Konsultation anzuwenden. Das Practical-Konzept Patientenfokussierter Gesprächsabschnitt P => Prior to consultation / the patient’s story (Hintergründe des Patienten) R => Relationship (Begrüßung) A => Anxieties / Ideas / Concerns of patient (Ängste, Ideen Vorstellungen des Patienten) C => Common language / Summarize (Zusammenfassung in verständlicher Sprache) Ärztlicher Gesprächsabschnitt T => Translating from lifeworld to world of medicine (Anamnese, körperliche Untersuchung) Gemeinsamer Gesprächsabschnitt I => Interaction (weiteres Vorgehen prinzipiell besprechen) C => Converting insight into action (realistischen Behandlungsplan aufstellen) A => Agreement check / Safety netting (Einvernehmen überprüfen) L => Leave from consultation (Verabschiedung, Nachbereitung) Möglich sind solche Patientenorientierte Gesprächstechniken für Ärzte und auch medizinische Fachangestellte entweder im Selbststudium durch geeignete Fachliteratur oder durch externe Unterstützung zu erlernen. (med2day bietet verschiedene Seminare zu diesem Themen an, mehr Infos hier) Optimierung des Praxismanagements Unterstützend wirken Optimierungen der Praxisabläufe. Zeitnahe Terminvergabe, und telefonische Erreichbarkeit sind hier am wichtigsten, dicht gefolgt von der Wartezeit. Optimierungsmöglichkeiten hier sind optimierte Sprechstundenplanung, strukturierte Terminvergabe und die professionelle Implementierung des Telefonarbeitsplatzes in die Organisationsstruktur der jeweiligen Arztpraxis. Dadurch wird Wartezeit in der Praxis reduziert, die telefonische Erreichbarkeit erhöht und durch ein professionelleres Praxismanagement bleiben mehr Freiräume für weitere Termine. Erfahrungsgemäß lassen sich diese Punkte schlecht selbst verbessern, und es ist die Unterstützung eines Praxisberaters sinnvoll (med2day hat auch hier spezielle Angebote, mehr Infos hier)

Teambesprechungen zählen zu den wichtigsten Faktoren, um in Ihrer Praxis ein gutes und zufriedenstellendes Arbeitsklima für alle Beteiligten zu erzielen und vor allem zu erhalten. Doch vielleicht kennen Sie das auch? Ineffizienz, ein schweigendes Team, wenn es um Probleme geht oder aber die Vermeidung von Entscheidungen und in letzter Konsequenz bleibt alles beim alten. Wenn Sie einige Grundregeln für Teammeetings beachten, werden diese zu sinnvollen Zeitinvestitionen und nicht nur eine Pflicht des Qualitätsmanagements. Regelmäßige Teambesprechungen ist Gebot der Stunde Teambesprechungen gehören auf die regelmäßige Agenda der Medizinischen Fachangestellten und Ärzten und natürlich auch auf Ihrem Kalender vermerkt. Denn nur dann miteinander zu sprechen, wenn Probleme bereits offensichtlich sind, hilft niemandem mehr und kostet nur Zeit. Geben Sie Ihren MFA die Gelegenheit, Themen und individuelle Anliegen zu notieren. Auch wenn Sie als Führungskraft eventuell der Meinung sind, dass ohnehin alles passt und funktioniert, muss das noch lange nicht dem Realitätsbild Ihrer Angestellten entsprechen. Klar ist auch, dass das Teammeeting als Arbeitstreffen in angenehmer und gelöster Atmosphäre statt finden sollte. Erst wenn sich diese Termine als regelmäßiges Prozedere in Ihrer Arztpraxis etabliert haben, werden sie zum Standard und können wesentlich zur Zufriedenheit und Motivation aller Beteiligter beitragen. Gründliche Vorbereitung muss sein Teammeetings müssen von allen, die daran teilnehmen, vorbereitet sein. Denn je gründlicher die Tagesordnungspunkte und die eventuellen Anliegen dargelegt sind, desto weniger Zeit benötigt die eigentliche Besprechung selbst. Sowohl Beginn als auch Ende des Meetings sollten dabei ebenso festgelegt sein wie ein Protokollführer, denn Sie als Teamleiter können nicht gleichzeitig beides erledigen. Und ein Protokoll zu führen, gehört zum guten Ton eines Meetings. Schließlich signalisieren Sie so Verbindlichkeit und Professionalität auch in diesem Bereich. Ein weiterer Knackpunkt, an dem ein Teammeeting scheitern kann, ist die Sitzordnung. Diese sollte so gewählt sein, dass alle in angenehmer Atmosphäre so sitzen, dass zu jedem einzelnen Blickkontakt möglich ist, ohne dass das Gefühl entsteht, eine Person hätte den Vorsitz. Auf die Gesprächsführung kommt es an Während des Teammeetings ist es wichtig, dass jemand die Leitung übernimmt. Das heißt, es muss konsequent durch die Tagesordnung geführt werden, ebenso kommt es auf eine bewusste Führung der Kommunikation an. Wenn etwa das Gespräch ins Emotionale gleitet oder aber ein Beitrag zu lange oder unverständlich wird, muss eingegriffen werden. Wer dann die Teamleitung hat, muss zusammen fassen oder durch gezielte Fragestellungen die Kommunikation wieder zum Kernpunkt zurück führen. Wichtig ist, dass tatsächlich alle Medizinischen Fachangestellten und Ärzte, die ja Teil des Teams sind, in das Meeting einbezogen werden. Auch wenn vielleicht ruhige Charaktere oder Neulinge dabei sind, sollten diese integriert werden. Erörtern Sie aufgeworfene Fragen oder Probleme nur so lang wie nötig und peilen Sie in Ihrer Kommunikation Lösungen an. Denn nur im Leid klagen und Jammern zu verharren, bringt nichts und ist für ein zielführendes Teammeeting nicht angemessen. Raum für Anerkennung und Lob schaffen Wenn die Probleme und tagesaktuelle Anliegen in der Besprechung ausreichend erörtert wurden, sollte auch das Gegenteil zum Zug kommen. B erücksichtigen Sie also, auch Positivem Platz in Ihrem Meeting zu geben. Heben Sie besondere Leistungen Ihrer Mitarbeiter hervor und betonen Sie, was in der Praxis gut läuft. Hier ist es allerdings wichtig, dass Sie gerecht verteilen, das soll heißen, würdigen Sie die Arbeit des gesamten Teams ohne jemanden zu vernachlässigen. Kritik hingegen sollte unter vier Augen geäußert werden, nie vor versammelter Mannschaft. Nachbereitung ist wichtig Ebenso wichtig wie die gründliche Vorbereitung ist auch eine entsprechende Nachbereitung. Das heißt, das erstellte Protokoll der Teambesprechung soll zeitnah an alle Beteiligten ausgehändigt werden. Dies gilt auch für alle, die aus welchen Gründen auch immer, nicht teilnehmen konnten, aber Teil des Teams sind. Eventuell vereinbarte Arbeitsschritte und Ziele sollten überprüft werden und sollten sich auf der Tagesordnung des nächsten Teammeetings wieder finden.

Ein Gastbeitrag von Katja Saalfrank Seit dem 17. April2014 sind die neuen Änderungen der Qualitätsmanagementrichtlinien des G-BAs (Gemeinsamer Bundesausschuss) für Arztpraxen in Kraft getreten. Die Hauptänderungen betreffen die Themen Risiko- und Fehlermanagement und die Patientensicherheit aus dem Paragraphen 4 - Instrumente des einrichtungsinternen Qualitätsmanagements der Richtlinie. Die Begründungen hierfür liegen in den Neuerungen des Patientenrechtegesetzes, das bereits am 26. Februar 2013 in Kraft getreten ist. Neben dem Fehlermanagement soll durch das Risikomanagement gewährleistet werden, dass mögliche Risiken im Vorfeld erkannt, ausgeschlossen oder verhindert werden. Wie lässt sich Risiko- und Fehlermanagement in der Arztpraxis konkret umsetzen? Wichtig ist hierzu, dass grundsätzlich eine positive Grundeinstellung zur Thematik besteht und Bereitschaft der Praxis vorhanden ist, sich damit auseinanderzusetzen. Dies kann nur gemeinsam im Team funktionieren. Die Delegation des gesamten Qualitätsmanagement auf eine einzelne Person, meistens eine medizinische Fachangestellte, befreit die restlichen Mitarbeiter nicht von einem aktiven Engagement. Alle sitzen in einem Boot (Praxis), von den Ärzten bis zu den Auszubildenden. Suche nach einer Lösung anstelle eines Schuldigen Die Aufgabenstellung eines Risiko- und Fehlermanagements bedeutet schrittweise vorzugehen: Risiko und Fehler identifizieren Ursache dieses Zustandes feststellen Lösungen für die Vermeidung festlegen Die Kür liegt darin, dass man diesen Prozess sachlich betrachtet und nicht Schuldige an den Pranger stellt. Fehler an anderen zu finden ist immer sehr leicht. Fehler und Risiken aber systematisch und sachlich aufzuarbeiten eine andere Grundeinstellung. Überlegen Sie selbst genau, wie mit Fehlern in Ihrer Praxis umgegangen wird. Wie gehen die Medizinischen Fachangestellte (Arzthelferin) und Ärzte mit Fehlern um? Einen praktischen Hinweis zu der Derzeiting Einstellung der MFA und Ärzte erhalten Sie, indem Sie spontan jemanden auf einen Fehler aufmerksam machen, den sie / er nicht zu verantworten hat: "Die Apotheke hat angerufen, das Rezept von Herrn XYZ ist wiederholt unleserlich" "Die Pflanzen in den Behandlungszimmern sind immer staubig" "Die Patienten beschweren sich, dass die Telefonleitung immer besetzt ist" Welche Antwort erhalten Sie: "Das habe ich nicht gemacht / Dafür bin ich nicht zuständig / Das kann nicht sein" oder "Soll ich das aufschreiben, so dass wir eine Lösung in der nächsten Teamsitzung finden?" Mustervorlage Fehler- und Risikomangement Hier finden Sie als Download eine Mustervorlage zum Thema Fehlermanagement und -dokumentation.

Teamarbeit gelingt dann, wenn alle ein "Wir-Gefühl" verspüren und gemeinsam auf Ziele hinarbeiten. Die richtige Kommunikation ist eine Voraussetzung für ein wertvolles Miteinander. Eine effektive Teamsitzung ist dabei ein wichtiges Instrument - benötigt jedoch ein paar Voraussetzungen, um zu einem Gewinn für das Team zu werden. Grundlegendes Ort: Nicht die Küche, nicht der Aufenthaltsraum der medizinischen Fachangestellten und Mitarbeiter. Teamsitzungen sind Arbeitszeit! Keine Pausen dafür verwenden! Jeder braucht Erholungszeit, um für den nächsten Ansturm gewappnet zu sein. Die Teamsitzung wird daher auch nicht zur Essenszeit umfunktioniert! Rollen müssen vorher festgelegt werden: Schriftführer, Moderator und Zeitmanager. Die Teamsitzung sollte regelmäßig stattfinden. Regelmäßig bedeutet aber nicht unbedingt alle zwei Wochen, sondern einfach nur in festgelegten Abständen. Eine Sitzung pro Quartal kann ausreichend sein, einmal pro Monat ist aber in vielen Praxen besser. Die Dauer sollte 1,5 bis 2 Stunden nicht überschreiten. Zu bestimmen Anlässen (zum Beispiel bei personellen Veränderungen oder besonderen Ereignissen) können zusätzliche Termine angesetzt werden. Anwesenheit ist für alle Pflicht! Kommunikationsregeln beachten: Ich-Botschaften, keine Anschuldigungen, Verbesserungsphilosophie statt Fehlerphilosophie. Vorbereitung und Rollen Moderator/in Sie/er bereitet die Struktur der Sitzung vor und schätzt ungefähr ab, wie viel Zeit für jeden Tagesordnungspunkt und für die Sitzung insgesamt benötigt wird. Sie/er erstellt einen Plan und hängt diesen für alle einsehbar etwa eine Woche vorher an einem vereinbarten Ort (Schwarzes Brett) aus. Dadurch kann sich jeder auf die zu besprechenden Themen vorbereiten und sich vorbereitende Gedanken machen. Wenn es dann so weit ist, führt der/die Moderator/in durch die Sitzung: Hauptaufgabe: das gerade aktuelle Thema im Auge zu behalten und etwaige Abschweifer sofort wieder auf den richtigen Weg zurückzubringen. Da kann manchmal auch ein resolutes Eingreifen gefragt sein. Der Moderator sollte also durchsetzungsfähig sein. Auch auf die Zeit sollte geachtet werden: Für jeden Tagespunkt sollte zwar ausreichend Raum zu Verfügung stehen, aber der Zeitrahmen der Sitzung nicht überschritten werden. In großen Teams kann es sogar sinnvoll sein, hierzu ein Mitglied extra als Zeitnehmer zu beauftragen. Schriftführer/in Sie/er besorgt sich das letzte Protokoll und alle schriftlichen Dokumente, die damit zusammenhängen. Dies ist wichtig, um festzustellen, ob die zu erledigenden Punkte auch tatsächlich bearbeitet worden sind. Dieser Schritt ist die Grundvoraussetzungen für den KVP (kontinuierlichen Verbesserungsprozess), der ein wichtiger Bestandteil jedes Qualitätsmanagements darstellt. Teammitglieder Sie befassen sich mit den Punkten die ihnen besonders wichtig sind. Also es wäre hilfreich, wenn Sie vorher zumindest schon die wichtigsten Punkte gelesen hätten (Aushang am Schwarzen Brett in der Arztpraxis). Zusätzlich macht sich idealerweise jeder Gedanken über Punkte, die besprochen werden sollen, aber noch nicht auf der Besprechungsliste stehen. Während der Teamsitzung Die Sitzung wird vom Moderator eröffnet, die einzelnen Schritte werden vorher noch einmal vorgestellt. Der jeweilig anstehende Punkt wird vorgelesen und zur Besprechung freigegeben. Der Moderator sollte darauf achten, dass jeder zu Wort kommen kann und nicht unterbrochen wird. Sinnvoll ist es, dass jede Person eine Sprechzeit von 5 Minuten erhält und diese nicht überschritten wird. Fünf Minuten können sehr lang sein! Nach drei Minuten fängt man in den meisten Fällen an, sich zu wiederholen (probiere das ruhig einmal selbst aus). Die Zeitgrenze von fünf Minuten verhütet daher, dass regelrechte Monologe geführt werden. Diese können dazu führen, dass nach der Sitzung jeder unzufrieden ist und das Gefühl hat, er wurde nicht gehört und der jeweilige Punkt wurde nicht abgearbeitet, so dass man direkt nach der Sitzung eigentlich schon wieder eine Sitzung einberufen könnte. Wird die veranschlagte Zeit für einen Tagesordnungspunkt überschritten, muss im Team entschieden werden, ob der Punkt weiter diskutiert oder vertagt wird. Vielleicht fehlen wichtige Details und das Thema kann nicht abgeschlossen werden. Die Aufgabe des Schriftführers ist es während all diesen Vorgängen, die Einzelheiten und Entscheidungen schriftlich festzuhalten. Vor allem wichtig: Abschluss Der nächste Termin wird festgelegt, die neu erarbeiteten Aufgaben werden verteilt, das Protokoll wird ins Reine geschrieben und jedem zur Unterschrift vorgelegt. Die gute Teamsitzung: Diskutiere mit im Forum!